[기사스크랩]한국의 노동 생산성이 미국의 절반밖에 안 되는 이유_조선일보_20090508 Market


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입력 : 2009.05.08 16:03 | 수정 : 2009.05.09 08:35

경제학자들이 기업이나 국가 경제의 효율성을 재는 척도로 자주 사용하는 것이 총요소 생산성(total factor productivity)이다. 흔히 경제 성장을 양적(量的) 성장과 질적 (質的) 성장으로 구분할 때 질적 성장의 지표로 이용된다.

1990년대 초 알윈 영(Alwyn Young) MIT대 경제학과 교수는 아시아의 네 마리 용으로 불리는 한국과 대만홍콩싱가포르의 비약적 경제 성장이 대부분 양적 성장이었으며, 생산성 향상을 통한 질적 성장이 미국보다 나을게 없다는 연구 결과를 발표해 파장을 일으킨 적이 있다. 자존심이 잔뜩 상한 리콴유(李光耀) 수상의 지시로 싱가포르 통계청이 질적 성장이 더 크게 잡히도록 국민소득 계정을 전면 개정하는 해프닝도 있었다.

현재 미국의 노동 생산성을 100이라 할 때 일본은 78, 한국은 45라고 한다. 같은 양의 노동을 투입해도 우리나라의 최종 생산량이 미국의 절반밖에 되지 않는다는 것이다.

그러나 정작 미국 근로자들이 일하는 것을 가까이 접해 보면 그들이 우리나라 근로자들보다 딱히 더 우수하거나 더 열심히 일한다고 느껴지지 않는다. 암산 하나 제대로 못 하는 수퍼마켓 계산대의 판매원, 무뚝뚝한 학교 직원, 계좌 하나 개설하는 데 한참씩 걸리는 은행 창구 직원을 지켜보고 있노라면 과연 이 나라가 세계에서 가장 잘 사는 나라인지 의아하다.

이에 비해 서울 편의점 점원은 나보다도 암산이 빠르고, 우리 학과 사무실이나 은행 창구 여직원들은 훨씬 똑똑하고 상냥하다.

역설적으로 들리겠지만, 미국 경제의 생산성이 높은 이유는 말단 직원들이 그다지 똑똑하지 않기 때문이기도 하다. 다시 말해 인재들을 말단 자리에 계속 남겨두지 않는다는 말이다. 미국에선 일단 능력이 확인되면 빠른 시간 내에 발탁되고 승진된다.

그러나 한국처럼 연공서열에 의존하거나 혈연, 지연, 학연 등 능력 이외의 요인을 중요시하는 사회에서는 인적 자원의 재배치가 훨씬 더디게 되고 결국 생산성을 떨어뜨린다.

리더의 능력은 조직원 모두의 생산성에 막대한 영향을 끼친다. 말단 직원의 실수로 말미암은 손실은 지엽적인 수준에 그치지만, 상급자가 무능하거나 잘못된 판단을 하면 여러 사람의 노력이 수포로 돌아가 버린다. 승진 방식이 중요한 이유도 여기에 있다.

그런데 연공서열제로 인해 피해를 보는 것은 젊은 층에만 국한되는 것은 아니다. 능력 있는 사람들을 나이가 차면 무조건 은퇴하게 하거나, 나이 어린 사람이 윗자리에 부임하면 자동으로 물러나게 하는 것도 매우 비효율적인 자원 배분이다. 형평성과 안일한 획일성을 혼동해서는 안 된다. 경륜이 풍부하고 존경받아야 할 분들을, 장유유서(長幼有序)를 강조하는 우리나라에서 오히려 소홀히 대접한다는 느낌이 들 때가 있다.

존칭을 붙이지 않고 고개를 숙이지 않는다고 미국이 웃어른을 제대로 모시지 않는 사회라고 생각하면 오해다. 존경심을 표현하는 풍습이 다를 뿐이다. 능력과 인품을 갖춘 분들은 형식적인 예의가 아닌 마음에서 우러나오는 존경을 받고, 회사나 대학에서도 최대한 오래 모시려 노력한다. 젊은이들도 이런 분들에게 자신의 미래를 투영하며 더 열심히 일하게 된다.

미국은 지방 자치의 전통에 따라 지역별로 연방은행이 12곳 있는데, 우수 인력을 유치하기 위해 서로 스카우트 경쟁을 펼치기도 한다. 필자가 잠시 근무했던 리치먼드 연방은행 총재는 그린스펀 의장에 번번이 반대하며 소수 의견을 제기한 고집스러운 분이다. 연구 담당 부총재 겸 조사국장으로 근무 중 50대 초반에 총재로 발탁됐다.

연방은행의 총재들이 금융정책의 방향을 결정하기 위해 모이는 연방은행 공개시장회의(FOMC· Federal Open Market Committee)가 6주마다 열리는데, 회의 1주일 전쯤 총재는 발언 내용도 조율할 겸, 예행연습으로 은행의 경제학자들과 열띤 토론을 벌이곤 했다.

이 토론에 임하는 총재의 모습은 마치 학생 같았다. 참신한 주장이 나오면 열심히 메모를 하고 때로는 몸소 젊은 경제학자들의 사무실을 방문해 다시 가르쳐 달라며 자신이 제대로 이해했는지 확인했다. 이 회의를 두고 경제학자들은 총재 공부시키는 시간이라고 농담했다. 이처럼 젊은 스태프가 의견을 개진하고 잘못을 지적해도 흔쾌히 받아들이는 윗사람이 있으면 아랫사람은 최선을 다한다.

그러나 다른 지역의 연방은행 총재는 자신의 견해를 비판하는 경제학자들을 불편해하고 언짢아했다. 결국 유능한 직원들은 하나 둘 떠나고 인재 부족으로 곤란을 겪고 있다.

일본의 종합상사 M 그룹 회장이 유능한 사원을 발탁해 사위로 삼고 나아가 그를 후계자로 지명해 화제가 된 적이 있다. 놀라는 주위 사람들에게 "아들은 내 맘대로 고를 수 없지만, 사위는 내가 선택할 수 있다"고 얘기했다고 한다. 이 말을 전해 들은 아들의 맘은 어땠을까마는 효율적인 회사 경영을 위해 힘들게 내린 결정이었을 것이다. 칭기즈칸의 오른팔로 제국을 함께 건설했던 야율초재도 몽고족의 철천지원수였던 거란족 출신이었다.

우리나라 국민의 평균 IQ는 홍콩에 이어 세계 2위라고 한다. 또 우리나라 중고생은 과학 학습능력 평가에서 싱가포르에 이어 2위를 차지했다.

우리의 생산성이 낮은 이유는 결코 인재풀(pool)이 나빠서가 아닌 것이다. 문제는 같은 인재풀을 가지고도 적재적소에 배치하지 못하는 데 있다. 적재적소에 인재를 배치한다면 경제 전체의 생산성을 충분히 더 높일 수 있다.

우리 정부는 양적 성장에서 질적 성장으로의 전환을 위한 국가 차원의 대책을 마련하기 위해 위원회도 만들고 백방으로 대책을 강구하고 있다. 법 개정, 규제 철폐, 성장 동력 산업 지원 등 모두 매우 중요한 사안들이고 지속적으로 해가야 할 일들이다.

하지만 이런 큰 사업에 앞서 혈연, 지연, 학연, 성별을 이유로 배제된 재능 있는 동료나 선후배는 없는지 우리 주변부터 살펴보면 어떨까.


[출처] 본 기사는 조선닷컴에서 작성된 기사 입니다

[본문스크랩]경영학과가 왜 취직이 힘들어졌을까요_JDLad Business Life

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#51. 경영학과가 왜 취직이 힘들어졌을까요.

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하나 묻겠습니다.

인생에서 당신이 하고 싶었던게 지금 당신의 모습입니까?

 

사실 미국에서 학생들을 만나면서 더 느꼈던 것인데, 지금 현재 산업화된 곳의 20대 졸업생들은, 정말 갈 곳이 없습니다. 한국에서 SKY 급 졸업해도 취직때문에 곡소리가 나는 현상은 이젠 선진화된 세계 어디나 비슷할겁니다. 사실 인문대, 순수예술했다고해서 취직이 잘 안된다면 어느정도 이해할 수는 있습니다. 삼성에 취직하기위해서 고고학과를 졸업했다면 이상하긴 하잖아요, 솔직히. 그러나 짚고 넘어가야할 부분은, 가장 어찌보면 산업계에 가장 가까운 분야, 경영학과가 취직에 대해 고민한다는 것입니다. 여기저기서 공대생들은 못뽑아가서, 부족하다고 난리인데 경영학과는 공급이 넘치고 수요가 부족합니다.

사실 뛰어난 경영자 한 명은 정말 중요합니다. 세계적인 기업이 CEO에게 몇백억씩이나 연봉을 쥐어주는 것을 반대로 생각하면 그정도 급이 되면 그만한 밥값을 한단 이야깁니다. 그렇게 경영자가 중요한데, 신기하게 경영학과는 취직이 안됩니다. 사실 학생들에게 참 많이도 질문 받았던 사항 중 하나는, '경영학과 졸업해서 취직을 하려면 여기서 더 뭘 어떻게 해야하나요' 입니다. 어떤 스펙을 쌓아야 취직이 되나요, 입니다. 그럴때마다 전 이렇게 말합니다.

 

전자공학을 잘하면, 뛰어난 전자공학자가 됩니다.

물리학을 잘하면, 뛰어난 물리학자가 될겁니다.

경영학을 잘하면, 뛰어난 경영학자가 될 겁니다. 경영자가 아니라요.

 

 

경영학과는 애시당초 '경영학'을 공부하는 과이지 '경영'을 공부하는게 아닙니다. 많은 학생들이 경영학과를 졸업해서 뛰어난 경영자가 되기를 희망하지만, 사실 경영학과에서 배우는 경영학이란 사회과학이에요. 실용학문이라기보단 차라리 인문학이라고 말하는게 나을겁니다. 포츈 오백에서 얼마나 많은 대단한 경영자들이 학부에서 경영학과를 졸업했는지 세보세요. 아니면 최근 테크기업들의 유명한 경영자들이 경영학과를 나왔는지 학부에서 무슨 과를 졸업했는지 한 번 따지고 보세요. 반대로, 여러분의 경영학교수님들 중 얼마나 많은 분들이 경영학을 졸업했는지 세보세요. 

예를들어 군사학과를 배웠다고 소총을 잘 쏘는것은 아닙니다. 대략적으로 무기이론정도 배울수는 있겠지만서도. 경영학과 졸업했다고 경영 잘하는건 전혀 아닙니다. 회사를 경영하는데에 경영학이 그렇게 중요하다면 이병철 정주영 구인회 박태준 이런 사람들이 이루어놓은 업적 자체는 불가능했을 겁니다. 경영과 경영학은 별개입니다. 여기서 문제가 시작됩니다. 경영학과 학부생들은 사회과학을 배운겁니다. 그런데 경영학이 Scientific Method를 클리어하게 따라서 논리력을 압도적 레벨로 키우냐면 또 그건 아니에요. Scientific Method를 학습하기 위해선 철학과나 생명공학과가 차라리 나을 겁니다. 결국 경영학과 학부 4년동안 대체 무엇을 배웠냐, 하면 딱히 뭔가 배운게 손에 안잡힙니다. 회계? 경영전략? 조직론?

제가 겪었던, 경영학과 학부 학생들이 자기들이 생각하기에 뛰어난 경영 스킬이라고 생각했던 것들은 결국 결국 '말 조리있게하고' '보고서 조리있게 쓰고' '좋은 PT하고'  '회계에 잘하고' 에 가까웠습니다. 이건 경영자가 아니라 행정병에 가까워요. 근데 회사란, 고객에게 물건을 파는 조직을 뜻합니다. 회사에서 중요한건 고객에 물건을 파는 '영업 행위'입니다. 영업행위를 따지고 들어가보면, 어디에서는 고객과 술 같이 먹는 접대행위가 될 수 있겠고, 고객의 니즈를 캐치해서 제품에 반영하는 것이 될 수도 있겠고, 결국 회사의 모든 행위는 영업행위라고 말할 수도 있는데, 그 영업이라는걸 학생들은 우습게 생각합니다. 무슨 논리적인 보고서나 멋진 PPT가 중요하다고 생각해요.

 

그거 하나도 안중요해요. PPT에 애니메이션 넣고 폰트 맞추고 그거 하나도 안중요해요. 여차하면 외부업체 맡기면 되어요. 전 그냥 키노트 기본꺼 씁니다. 

회계 별로 안중요해요. 교보문고가서 회계 천재가 된 홍대리인가 그런거 하나 사서 하루 보면 되요. 세무사에게 맡기면 한달에 십만원밖에 안해요.

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결국 경영학과에서 주로 가르치는 것은, 안타깝게도 물건의 포장지를 잘 싸는 법밖에는 안됩니다. 안타깝지만, 전 현실이라고 봅니다. 그러면 그동안 왜 경영학과가 업계의 메인스트림이 되었을까요. 10년 20년이 아니라 거진 100년동안 말이죠.

사실 이 이면엔 이미 정형화된 상품을 시장에 풀 수 있는 능력을 갖추는 것이 중요했던 기업의 역사가 존재했다고 봅니다. 사실 한국 산업화 역사 50년동안 말했던 '경영' 이라는 것은 '관리'에 가까워요. 사실 미국의 제조업베이스도 크게 다르지 않습니다. SCM만 해도 관리 기술의 정점에 있으니까요. 이 관리를 경영학과 학생들이 담당했었고, 또 많은 문과생 출신들이 담당했습니다. 그러나 IT가 발달하고, ERP/DSS 등이 도입되면서 그 관리 조직이 필요없게 되었어요. 예전 한 번 생각해봐요. 한 30년전엔 '궤도'라는게 있었어요. 그거가져다가 사장님 앞에서 발표하고 그랬어요. 요즘 학생들은 이게 뭔지 모를겁니다. 아무튼 그런게 있었어요. PPT가 아니라 사람 키만한 전지에 마커로 글 적고  줄치고 한장 한장 발표했어요. 모르시는 분들은 대자보 여러장 만들어서 발표했다고 생각하면 그나마 비슷할겁니다. 그러다보니 그런거 만드는데 시간도 오래걸리고, 그래서 관리조직이 두꺼웠습니다. 그런데 그러다가 셀로판지 쓰고, 그러다가 이제 PPT가 나오니까 예전이면 하루 걸리던게 한시간이면 됩니다. 그러니 관리조직이 두꺼울 필요가 없어요. 즉, 피피티, 이메일, 엑셀 뭐 이런게 나오니까 관리조직이 점점 더 필요가 없어져요. 때문에 요즘의 경영행위라는 것은, '고객이해'에 가깝습니다. 경영행위의 정의가 뒤바뀌어졌습니다.

그 이면엔 지난 테일러 이후에 진행되어왔던 생산성 향상이란 비기가 있습니다.즉, 과거, 더도말고 덜도 말고 딱 25년 전만으로도 돌아가보죠. 25년전까지만해도 물건이 없어서 못팔던 시대입니다. 1990년이라, 금성사 칼라TV 좋다고 막 책받침 나눠주고 그랬어요. 좋은 물건이란 것은 정량화가 가능했습니다. 품질이 딱딱 떨어졌어요. 강도라던가, 규격이라던가. 이 때에 경제행위는 세이의 법칙이 지배합니다. 기업에서 중요한 것은 생산성을 뛰어나게 만드는 것입니다. 예를들어 100이라는 품질을 가진 제품을 A란 회사는 개당 50원에, B라는 회사는 개당 80원에 만들었다고 칩니다. 어떤 회사가 이길지는 명확합니다. 고객 니즈 명확해요. '칼라TV'. 그럼 그걸 얼마에 만들었냐가 중요해요. 이 때에 관리기술이란 놈이 필요합니다. 반대로 말하면, 고객을 이해하는 행위는 별로 중요하지 않습니다.

그런데 현대의 IT기술이 발달하면서 코스트가 쭉쭉 낮아집니다. 이제 신규 마켓들은 파편화됩니다. 이젠 궤도도 필요없고, OHP인가하는 셀로판지도 필요없고, PPT 키노트가 지배하는 세계입니다.  이젠 '관리'보다도 '고객 이해'가 중요합니다. 그런데 고객을 이해한다는 것. 사람을 이해한다는 것이 '경영'이 되었습니다.

그래서 경영학과는 수요가 없어졌습니다. 인문대생이 취직 안되는 것과 같은 이유에서입니다. '경영'이 아닌 '사회과학'에 가까워서 그렇습니다.

그래서 전 경영학과가 취직하기 위해서라면, 경영학이 아닌 경영을 배우라고 말하곤 합니다.

 

근데 이 경영(부제: 인간에 대한 이해)이라는것은 교수들에게서 배울 수 없어요. 경영이론I 과 같은 것에서도 안배웁니다. 지금 현재 학교에서 가르치는 경영이란 세이의 법칙이 지배하던 세계에서, 인간을 이해하는 사람이 아닌 문서를 이해하는 사람을 만드는 것를 기본으로 합니다. 그래서 대학 4년동안 학교에 등록금을 발라도 경영 못배웁니다. 사실 제 경험을 이야기하자면, 열심히 하버드비지니스리뷰 달달 읽고 케이스스터디 열심히하고 회계 열심히 듣고 조직론 공부하고….. 이런 거보다 집에서 소파에서 손자병법 읽는게 나았습니다. 굉장히 아이러니한 일입니다. 그 두꺼고 비싸고 매년 나오는 경영책들보다 천 년도 전에 나온 얇은 책 한 권이 더 낫다니요.

더 나아가, 전 경영학과 출신들의 상당수가 좋지 못한 버릇 하나를 가지고 있는 것을 발견했습니다. 많은 경영학과 학생들은 경영을 '데우스 엑스 마키나'를 찾는 일이라고 생각합니다.. 이는 사실 폴 그레이엄이 스탠포드 MBA를 까면서 했던 말과 비슷합니다. 개발을 하는데에, 개발은 개발자가 합니다. 디자이너는, 디자이너를 고용해서 합니다. 고객응대는, 고객을 상대하는 사람을 고용해서 해결합니다. 그리고 경영자는 굉장히 유명하고 높고 돈 많으신 분 앞에서 자신의 성과를 발표해서 협력을 얻어냅니다. 예를들면, 삼성의 사장이나 부사장같은 사람 말이죠. 경영자의 역할이란, 높으신 분을 많이 알고 잘보여서 그 분들이 여러분의 회사를 너무나도 사랑해서 모든것을 한방에 해결해주는겁니다..

 

그런거 없어요.

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사실 객관적으로 굉장히 좋은 기회입니다. 회사 위치는 역삼 마루 180에 있습니다.

 

사실, 많은 경영학과 출신들에게서 전 비지니스 로직의 선후관계가 바뀐 것을 발견했습니다. 즉, 고객을 만든다 -> 돈을 얻는다 -> 더 큰 고객을 만든다… 가 아니라, 아주아주 큰 기업이 우리를 도와준다 -> 돈을 얻는다 -> 여러 고객을 만든다… 로 비지니스 로직이 전개됩니다. 그러다보니까

VC앞에서 피치를 하고, 피치를 하고, 또 피치를 하면서 사업을 검증받고자 합니다. 특히 한국이랑은 관계도 없는 실리콘벨리 VC앞에서 피치를 하고 그들이 말하는 것에 귀를 귀울입니다.

이 때  비지니스 로직은 이렇습니다. Great Prophet(VC)이 우리에게 말씀을 내려주신다 -> 이 말씀으로 우린 VC에게서 돈을 얻어낸다 -> 고객이 생긴다.

뭔가 이상합니다. 그러나 전 수많은 MBA나 경영학과 출신들이 이렇게 행동하는 것을 지난 5년간 보아왔습니다. 오히려 경영에 관심이 없었던 사람이라면, 애시당초 자본시장이니 그런데 관심이 없어서 눈 앞에 고객에게 물건 파는것에 집중할 수 있을겁니다. 시키지 않아도 자연스럽게 Lean해져요. 한국의 재벌들은 사실 그렇게 설립되었습니다. 구멍 가게에서, 자동차 공업사에서, 심지어 LG그룹은 지방 어디에 박혀있는 플라스틱 기술자 묻고 물어서 찾아내서 빗 만들다가 시작됬어요. 따지고보면 이게 린 스타트업인데, 국내 재벌 창업가들은 린 스타트업을 어메레카의 위대한 선지자가 하는 귀한 말씀듣지 않고도 잘 해왔습니다.

경영학과가 취직이 힘들다면,  학교에서 교수들에게 발표만 했던 탓이에요. 그것도 제대로 배우지 않습니다. 예를들면 경영학과 학생들은 SWOT이 무엇인지 알겁니다. 마이클포터 5 Force 가 뭔지 알겁니다. 근데 5 Force를 언제쓰고 언제 안쓰는지는 몰라요. 인하우스가 뭐고 아웃소싱이 뭔지는 아는데 그것이 어떻게 발현되는지는 몰라요. 예를들어 '인하우스와 아웃소싱의 장단점을 설명하라' 라고 질문하면 잘해요. '인하우스와 아웃소싱을 언제 쓰는가' 질문하면 그나마 좀 대답해요. 근데 '경영자가 인하우스와 아웃소싱의 장단점에서 숙고하다가 결국 아웃소싱을 선택했고, 그 결과 그것이 실패하였다면 그 원인이 될수 있는 변수는 무엇인가 ' 라고 질문했을 때에 대답을 못해요.

사실 모르는게 당연해요. 안가르쳐주니까. 실전에서 겪어본 적이 없으니까. 실패해본 적이 없으니까.

그래서 전 경영학과 수업보면 답답합니다. 무슨 리포트를 쓰고 경영을 가르친다하는데, 그나마 좀 실체적인 경제활동에 대해 개념이 있으신 교수님들이 가끔 교내앞 상권에 가서 컨설팅이라도 해보면서 경영을 체험해보려고 합니다. 

그런데,

경영이나 실물 경제를 더 쉽고 더 빠르게 배울 수 있는 방법이 있습니다. 직접 장사를 해보는겁니다. 무슨 경영이니 하버드 비지니스 리뷰니 동아 비지니스이니 다 접어두세요. 그냥 동대문에가서 옷장사를 해보고, 집앞에 커피숍 해보고, 가판대에서 붕어빵 장사라도 해보고, 쇼핑몰이라도 차려보고. 그래서 십만원, 백만원이라도 남들과는 다른 방법으로 한 번 벌어보는겁니다. 옆집이 붕어빵만들면 난 잉어빵만들어서 차별화란 경영전략이 실제적으로 효과가 있는지 없는지 몸으로 겪어보세요. 경영이 무슨 정장입고 스포트라이트받으면서 발표하는거란 생각을 버려보세요. 롬멜이 책상위 전략은 믿지 않는다고 했던 것을 기억하세요. 경영전략도 책상위에서 배운 것이 크게 의미있다고 말하기 힘들다는 것을 여러분도 아실겁니다.

예를들자면 학생들 과외뛰어서 오백만원씩 모아서, 여차하면 학생의 미래가치를 할인해버려서 교수한테 대략 천만원 뜯어서, 뭐 한분에게 이백씩만 다섯분께 빌리면 천만원되겠네요. 이거 자본금 삼아서 뭐라도 할 수 있어요. 제가 학생때는 어떤분은 학교 앞에서 솜사탕장사도 했었어요. 장사라는게 뭐 그렇게 어려운게 아닙니다. 싸게 사서 내 노동력을 더해서 비싸게 파는 겁니다. 경영서적보는거보단 훨씬 재밌는 경험일겁니다.

전 이렇게 많이 이야기했습니다. 경영서적을 열심히 보는 것은 마치 요리책을 열심히 보는것과 같습니다. 요리책 보면 이렇게 나옵니다. '고등어를 적당히 굽습니다'…. '단무지를 먹기 좋은 크기로 썰고'….. '센 불에 노릇노릇해질때까지 익힌 후'…. 이걸 식당 아주머니가 보면 잘 이해합니다. 근데 제가 처음에 자취 시작할때는 이게 무슨 개소린가 싶었습니다. 

경영서적도 사실 그렇게 쓰여져 있어요. 어느정도 숙련된 경영자가 보면 와.. 이게 여기에 다 있었네… 이렇게 체계화되어있네… 할 수 있습니다. 기업 경영하신 분이 MBA가면 이렇게 싹 정리되어있네, 좀 더 일찍 알걸, 이라고 감탄할 수 있어요. 하지만 반대로 그런 경험이 없다면…. 학부생들 눈에 이게 손에 잡히는 어구들이 아닙니다. 시험 문제는 잘 풀겠죠. '단무지를 어떤 크기로 썰어야하는가?' '먹기 좋은 크기로 썬다'. 이건 아는게 아닙니다. 안다고 착각하는 겁니다.

만약 학생들이 경영학이 아닌 경영을 공부한다면, 학교에선 절대 가르쳐주지 않는 한가지를 배우게 될겁니다. '나'에 대해서입니다. 전 지금 경영학과 학생들이 경영에 대한 관점 중에 전 가장 큰 문제가 자기 자신에 대해서 공부하지 않는다는 것이라고 생각합니다. '내가 누구이고, 어떤 자질을 갖추고 있느냐'가 정말로 중요해요. 예를들면 잡스가 구글식의 조직을 꾸미면 아웃풋이 안나올겁니다. 반대로 브린이 애플의 조직을 맡으면 미쳐버릴겁니다. 그런데 여기에 대해선 안가르쳐줘요. 월마트의 힘 중에 하나로 샘 월튼의 겸손함이라고 말해요. 근데 CEO가 겸손하지 않은 회사 수도 없이 댈 수 있습니다. CEO가 겸손해서 말아먹은 케이스도 꽤 많을 겁니다.

학생이 피아노가 적성인데 수학을 시킬 수는 없는 노릇인데도 불구하고, 지금 경영학과의 수업은 '종의 기원'이 대단한 책이다 -> 이 책을 잘 읽히자 -> 피아노 치는 아이에게 이 책을 읽히면 성공할 것이다 … 라는 식으로 패러다임이 짜여져 있습니다. 예로, 경영전략은 그것이 어떠냐, 어떤 환경에서 수행하느냐도 중요하지만, '누가' 실행하느냐도 그 못지 않게 중요합니다. 소녀시대가 소녀시대 춤을 추면 예쁩니다. 근데 남자 고등학생이 소녀시대 춤추면 그건 개그물이에요. 전 요리책 보고 이해가 안가서 디씨 자취갤 한식갤 같은데 가서 물어봤어요.

– 고등어를 노릇노릇하게 구우라는데 이거 몇분 구우면 되나요?

=그거 후라이팬따라 다르고 가스렌지 화력 따라 다르고 고등어 상태따라 달라서 뭐라고 할 수 없네요

– 그래도 뭐 적당한 그런거 없나요?

= 없어요 너무 달라서;; 걍 몇 마리 굽다보면 압니다.

 

가지고 있는 후라이팬이랑 가스렌지랑 고등어 상태에 따라 고등어 굽는게 다 달라요. 이걸 어떻게 더 배울 수 있을까요. 각 가스렌지 회사별 분류하고 고등어 냉동상태 따라서 테이블표 만들고 노르웨이산인지 러시아산인지 봄철인지 가을철인지 겨울철인지에 따라 다 구분할까요? 불가능할겁니다. 그럴뿐더러 의미가 없어지죠. 지나친 계획이 무의미해지는 순간입니다. 이것을 해결하는 것은 경험입니다. 결국 한 마리는 태우고 한 마리는 설익히면서 배울 수 밖에 없을 겁니다. 고등어 한마리가 이럴진데, 경영전략에서 자기가 가지고 있는 리소스라는건 아무리 중요성을 강조해도 부족합니다. 그런데 실제적으로 학교에서 경영 배웠다는거 들어보면 언제나 주어가 빠져있어요.  최소한 경영학과에서 경영학이 아닌 경영을 배웠다면, 자기가 어떤 식의 경영전략을 수행할 수 있고, 어떤 식의 경영전략을 수행할 수 없는지를 대강이라고 설명할 수 있어야합니다. 내 무기가 무엇이냐는 거죠. 내가 가지고 있는게 수류탄인지 소총인지 안배웠어요.  클라우제비츠의 입을 빌리자면, 역시 경영이란것도 자신(의 회사)와 세계(고객)과의 끊임없는 상호작용입니다. 근데 앞에꺼 없고 뒤에꺼만 배워요. 왜냐면 여러분이 배운건 경영학이라서 그래요. 표준화할 수 없다면, 그건 학문이 아닐겁니다. 김태희는 A가 맞고 전지현은 B가 맞고 송혜교에겐 C가 맞다고 쳐봐요. 이건 학문이 아니거든요.

 

아무튼, 제 결론은 이렇습니다. 사실 전 취직을 위해서 대학을 간다는 말에 상당히 거부감이 있는 편이고 또 대학은 학문의 요람으로 남아야 한다는 생각이 있습니다. 게다가 유물론을 받아들이는 입장에서 경영학, 경제학이라말로 철학, 미학, 수학, 물리학과 비견될 수 있는 학문의 꽃이라고 생각합니다. 그러나, 경영학은 '학문'입니다. 실전 기술이 아닙니다. 경영학과에서 열심히 공부하면, 존경받는 경영학자가 될 수 있습니다. 뛰어난 경영자나, 뛰어난 신입사원이 되는게 아닙니다.


[기사스크랩]"한국인 머리라면 하버드 5개는 있어야"_도미니크 바튼 인터뷰_조선일보_20130330 Consulting

"한국인 머리라면 하버드 5개는 있어야"

이지훈 Weekly BIZ 에디터

입력 : 2013.03.30 03:07

세계최고 컨설팅회사 맥킨지의 도미니크 바튼 회장
내 인생 최고의 선택은 한국이었다
파트너 승진 심사 두 번이나 떨어졌지만 결국 회장 자리에 올라
"한국과 중국에서의 12년 경험, 회장으로 선출되는데 결정적 역할
변화가 심할수록 빨리 성장한다
지금 다시 34세로 돌아간다면 아프리카行을 선택할 것"

삶은 선택의 연속이다. 그리고 선택 한 번이 인생 전체를 결정할 수도 있다. 도미니크 바튼(51) 맥킨지 회장에게 그것은 ‘한국’이었다.

1996년 맥킨지 캐나다의 촉망 받는 컨설턴트였던 그에게 한국 사무소에서 일해 보자는 선배의 제안이 왔다. 그의 멘토들은 극구 말렸다. “경력에 하등 도움이 안 된다” “힘든 곳이다”는 것이었다.

하지만 그는 자신의 경력이 정체기에 들어섰다고 느꼈고, 변화가 필요하다고 생각했다. 그는 결국 한국에 왔는데, 이 선택이 없었다면 결코 세계 최고 컨설팅 회사의 수장이 될 수 없었을 것이다. 그는 맥킨지 한국사무소 대표에 이어 중국 상하이의 맥킨지 아시아 회장에 이르기까지 12년을 아시아에서 일했다. 급성장하는 아시아를 몸으로 겪은 그의 남다른 경력은 2009년 맥킨지의 회장 선출에서 경쟁자들을 물리치는 데 결정적인 요인으로 작용했다.

왜 한국을 선택했느냐는 질문에 그는 “많은 변화가 있는 곳, 급격한 변화가 있는 곳일수록 빨리 성장할 수 있으니까”라고 대답했다. “저에게 최고의 리더십 경험은 여기서 사는 것이었습니다. 리더는 변화 속에서 배우거든요. 많은 변화가 있었고, 많은 도전을 받았고, 그리고 많은 것을 배울 수 있었습니다. 서울과 상하이의 삶은 마치 커튼이 열리는 현장을 목격하는 것 같았습니다. ”

그는 한국에서 배운 가장 큰 교훈은 ‘야망’이라고 했다. “한국엔 다듬어지지 않은 야망(raw ambition)이 있어요. 야망의 수준이 높습니다. 런던 사무실에 제가 커다랗게 걸어 놓은 사진이 바로 포스코 건설 현장 사진입니다. 하얀 작업모를 쓴 사람들이 땅 구덩이를 파는 사진입니다. 당시 모두가 한국은 철강 회사를 만들 수 없다고 했죠. 세계은행은 나쁜 아이디어라고 했죠. 당시 맥킨지에 물어봤더라도 하지 말라고 했을 겁니다(웃음). 그런데 그걸 했고, 결국 엄청난 회사를 만들었습니다. 한국인은 매우 공격적입니다. 저는 그것을 사랑합니다.”

그가 한국에서 배운 다른 한 가지는 “모호함과 씨름하면서 강력하게 실행하는 능력”이라고 했다. “정부 규제가 변하고, 기업의 경쟁 판도가 급변하는데 어떻게 경영을 할까 감탄할 때가 많았어요.”

그는 중국에서는 거대 조직을 관리하는 방법을 배웠다고 말했다. “예를 들어 중국에서 지사 2500개와 직원 80만명을 관리하는 것은 캐나다에서 직원 2만명의 회사를 관리하는 것과는 전혀 차원이 다른 문제이니까요.”

그는 아시아에서 장기적으로 생각하는 방법도 배웠다고 말했다. “아시아 기업들의 시간 관념은 뭘 하든지 장기적으로 일을 하려 한다는 것입니다. 3개월이나 3년 정도가 아닙니다. 20~30년을 내다봅니다. 변동성이 극심한데도 말입니다. 그리고 그것이 경쟁력의 원천이 되는 것입니다. 그런데 제가 아시아 근무를 마치고 서구로 돌아와 보니 서구의 자본주의는 너무 단기적으로 운영되고 있는 겁니다. 그래서 하버드 비즈니스 리뷰에 ‘멀리 내다보는 자본주의(Capitalism for the long term)’란 글을 쓰기도 했습니다.”

도미니크 바튼 맥킨지 회장이 조선일보 주최 아시안리더십 콘퍼런스가 열린 서울 쉐라톤워커힐호텔 야외 테라스 시설을 걷고 있다. 그는“한국에서 근무한 6년 동안 한국 기업인들의 높은 야망과 장기적으로 생각하는 방식을 배웠다”고 말했다./성형주 기자
―한국에 2004년까지 살았는데, 그 이후 가장 크게 달라진 게 뭡니까?

“기본적으로 한국에 훨씬 많은 글로벌 챔피언이 생겼다는 겁니다. 세계적으로 큰 회사가 엄청 많아졌죠. 둘째는 글로벌 무대에서 한국의 위상 변화입니다. G20을 주최했잖아요. 그리고 서울은 훨씬 국제적인 도시가 됐어요. 제가 처음 1996년에 왔을 때 인도 음식점이 하나도 없었어요. 하지만 지금은 세계 모든 음식을 맛볼 수 있게 됐어요. 하지만 한국에 여러 가지 도전도 있다고 봅니다. 사람들에게 압박이 너무 많아졌어요. 교육비 부담과 부동산 가격이 치솟고, 사람들이 너무 힘들어졌어요. 중산층이 줄어들고 있습니다. 어떤 것은 변하지 않았어요. 매우 긍정적인 방향으로 말입니다. 높은 야망과 강한 에너지가 그렇습니다. 지금 전 세계에서 조선일보가 주최하는 이런 행사(아시안리더십콘퍼런스)를 주최하는 나라가 몇 곳 안 돼요. 한국은 언제나 새로운 아이디어를 찾고, 스스로 앞으로 나아가길 원합니다. 그건 변하지 않았어요.“

―전혀 바뀌지 않은 안 좋은 점은 무엇이 있나요?

“하나는 금융 시스템입니다. 한국은 중요한 금융센터가 될 수 있는 곳인데, 아직 그 잠재력을 끌어올리고 있지 못하고 있습니다. 한국의 주요 금융 플레이어들이 더욱 광범위한 지역의 플레이어로 성장할 수도 있었다고 봅니다. 홍콩이나 싱가포르만 할 수 있는 일이 아닙니다. 그래서 저는 실망했습니다. 물론 위기가 있었다고 하지만, 은행이 파산한 것도 아니고….”

그는 한국에서 10년 동안 바뀌지 않은 다른 한 가지는 교육 시스템이라고 했다.

"한국 사람들의 두뇌와 에너지를 보면 한국에 하버드대가 5개 정도는 있어야 해요. 모든 게 대학 입시에만 초점이 맞춰져 있는 것도 문제입니다. 지금 한국은 학생들을 막무가내로 대학에 집어넣어 이 시대에 필요한 직업 능력을 개발해 주고 있지 않습니다. 교육 시스템에 더 많은 역동성과 혁신이 있어야 한다고 봅니다. 또 한 가지, 한국에 새로운 대기업이 탄생하고 있습니까? 제가 한국을 떠난 이후로 주목할 만한 기업이 새로 생겨났다는 이야기를 들어보지 못했어요. 미국이라면 어마어마하게 많은 기업 이름을 댈 수 있어요. 한국은 중소기업이 성장해 대기업이 되는 경로가 매우 약합니다."

그가 34세로 다시 돌아가 근무지를 선택할 수 있다면 이번엔 어떤 나라를 선택할까. 그는 "아프리카"라고 대답했다.

"나이지리아나 에티오피아를 고르겠습니다. 왜냐하면 그곳은 매우 높은, 성장률 10~12%를 구가하고 있기 때문이죠. 변화가 많기에 리더십 관점에서 많이 배우고 할 일이 많을 겁니다. 아시아의 베트남이나 인도네시아 이런 곳도 좋습니다."

―한국에 가장 최근에 온 것은?

"2월입니다. 여기 오는 것을 좋아합니다. 9월이나 10월쯤 다시 올 것입니다."

―사무실이 어디인가요?

"여러 곳이죠. 하지만 내 옷을 보관하는 (진짜) 사무실은 런던입니다. 4년 전 런던으로 이사 갔는데, 거기가 내 허브(hub)입니다."

―뉴욕이 아니라 런던을 택한 이유는?

"시간대 때문입니다. 만약 아시아 쪽에 말할 게 있으면 아침 4~5시에 일어나거나 밤늦게 사무실에 남아 있으면 전화할 수 있어요. 또 오후 2시면 미국은 어디든 이야기할 수 있어요. 편리하죠. 비행 시간 문제도 있어요. 아시아의 어떤 곳을 가든 13시간 안에 갈 수 있어요. 뉴욕에서는 18시간이 걸려요. 저는 늘 여행하거든요. 여기 앱을 보여줄게요. 제 삶을 추적하는 앱입니다."

그는 갤럭시S 스마트폰을 보여줬다. (그는 블랙베리도 갖고 다니지만, 아이폰은 없다고 했다.) 그동안 어디를 다녔는지를 알려주는 앱이었다. 그는 지난 7일간 8077㎞를 다녔고, 지난 209일 동안 24개국, 75개 도시에 있었던 것으로 기록돼 있었다. 그는 태생부터 코스모폴리탄이었다. 캐나다인인 그는 아프리카 우간다에서 성공회 선교사의 아들로 태어났다.

일러스트=정인성 기자
◇몸이 안 좋을 땐 꼬리곰탕을 먹는다

―즐겨 먹는 음식이 갈비라던데.

"네 가장 좋아하는 음식입니다. 좀 몸이 안 좋을 땐 꼬리곰탕을 먹습니다. 딸은 고추장을 좋아합니다. 그래서 항상 서울에 올 때마다 작은 튜브에 담긴 볶은 고추장을 몇 상자씩 사 갑니다."

―이명박 대통령에게 조언을 많이 하셨죠. 박근혜 대통령에게 조언을 한다면 이 대통령에게 한 것과 무엇이 다를까요?

"무엇에 열정을 가지느냐가 다른 것 같습니다. 이 대통령은 녹색 산업에 큰 관심을 가졌어요. 또 G20을 포함해 세계에서 뭔가 역할을 하는 것, 그것이 그의 열정이었어요. 박근혜 대통령의 열정은 국민을 행복하고 균형 잡히게 하는 것 같습니다. 중요한 문제입니다. 내가 집중하는 것은 '무엇'이 아니라 '어떻게'입니다. 또 하나 중요한 것은 타르야 할로넨 전 핀란드 대통령이 말했듯이 '전임자가 했던 것 중에서 좋은 것은 바꾸지 않고 그대로 시행하는 것'입니다."

―새 정부가 강조하는 것은 창조 경제인데, 한국이 혁신의 메카가 되려면 어떻게 해야 할까요?

"정부가 도울 수 있는 것은 해외의 플레이어들을 끌어모으는 것이 첫째입니다. 애니메이션 영화 제작자, 엔터테인먼트 종사자 등…. 여기를 허브로 만들 수 있을 겁니다. 생태계를 만들려면 무엇이 필요한지 우선순위를 만들어 외국 사람들이 쉽게 한국에 올 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 싱가포르가 그런 걸 잘합니다. 싱가포르 경제개발청이 정말 잘해요. 그들은 마치 혁신기업 프록터앤갬블(P&G) 같아요. '뭐가 필요한가? 뭐가 걱정되나?' 그들은 늘 기업에 물어봅니다. 교육을 볼까요? 어떤 교육이 창조 경제를 만들까? 한국에 영화 학교가 몇 개인가? 줄리아드 같은 음악 학교가 몇 개인가? 우리가 어떻게 교육 시스템을 재설계할 수 있을까? 이런 것을 고민해야 합니다. 최고의 인재가 뉴욕이 아닌 한국에 오도록 해야죠."

―그동안 삼성전자나 현대차 같은 한국 대기업이 글로벌 플레이어로 급성장했습니다. 그들에게 문제가 있다면?

"가장 큰 도전은 사업 포트폴리오를 새롭게 구축하는 문제가 아닐까요? 몇 년 동안 성공하게 만든 것이 지속적인 성공 공식은 아니니까요. 그러면 어떻게 포트폴리오를 바꾸느냐, 그건 어려운 일일 겁니다. 특히 조직이 클수록 말이죠."

◇파트너 승진 두 번 떨어지고 회장이 되다

전 세계 100대 기업 중 90개사가 컨설팅을 받는 회사, 매출 10억달러 이상 회사 중 315개사의 CEO가 몸담았던 회사, 세계에서 가장 일하고 싶은 직장 2위에 꼽힌 회사….

이런 회사의 1인자라면 인생에서 무슨 실패를 했을까 싶다. 하지만 바튼 회장의 삶도 순탄하지만은 않았다. 그에게 가장 쓰라린 실패는 맥킨지 초년병 시절 파트너 심사에서 두 번 연속 떨어진 일이다. (파트너가 되면 회사 지분을 가지면서 경영진의 일원이 되는데, 일반 회사로 치면 등기 이사쯤 된다고 볼 수 있다.)

"왜 떨어졌는지 도무지 알 수 없었는데, 한 프로젝트 매니저가 '당신은 좋은 문제 해결자가 아닌 것 같아'라고 하더군요. 수학자에게 수학을 못한다고 말하는 것과 마찬가지였어요. 엄청난 충격을 받았습니다. 그런 이야기를 들어본 적이 없었거든요. 두 번 탈락하고 나서는 너무 화가 나서 회사를 그만둘 뻔했죠."

하지만 그럴수록 그는 끝까지 가보자는 오기가 생겼다. 그는 결국 세 번째 파트너 심사에 통과했고, 지금은 조직의 수장이 됐다.

그는 당시의 실패 경험을 지금은 고맙게 생각한다고 했다. "그때 저는 스스로에게 다짐했습니다. '나는 맥킨지보다 훨씬 높은 기준을 세워야지' 하고요. 내 운명을 남이 아니라 내가 정하겠다는 겁니다."

그가 이렇게 생각했던 것은 자신에 대한 평가가 공정하지 않다고 생각했기 때문이다. 그는 고객의 문제에 대해 시간이 걸리더라도 본질을 파고드는 스타일이었고, 자기주도적으로 문제를 해결하려 했다. 이를테면 정유 회사 컨설팅을 나가면 주유소에서 직접 주유원으로 일하기도 했다. 그러다 보니 시간이 오래 걸렸고, 그의 상사는 받아들이지 못했다.

그는 실패의 경험들이 자기를 성장시켰다고 말했다. "만약 뭔가를 시도해 보고 실패하지 않으면 복원력(resilience)이 무엇인지에 대해서도 잘 모르게 됩니다. 많은 CEO와 이야기를 나눠보면 항상 무언가가 그들을 넘어뜨리지만, 그들은 다시 일어나곤 하죠."

―과거 경험을 돌이켜볼 때 기업들이 늘 겪지만, 쉽게 극복하지 못하는 만성적인 문제가 무엇인가요?

"한 가지를 꼽는다면 변화에 대한 저항감입니다. 1935년 S&P500주가지수에 포함된 500개 회사의 평균 수명이 90년이었습니다. 그런데 요즘은 18년입니다. 많은 회사가 사라졌습니다. 변화를 거부했기 때문입니다. 코닥과 팬암항공을 포함해서요. 아이러니한 것은 성공했을 때 변하기 어렵다는 겁니다. 변화를 거부하는 저항감이 모든 회사의 공통된 고질병이고, 맥킨지도 마찬가지입니다. 저는 가끔 거울을 보면서 '우리가 필요한 만큼 빨리 변화하고 있느냐?'고 묻습니다."

◇조직의 밑바닥엔 늘 숨은 인재가 있다

―컨설턴트로 일하면서 가장 기억에 남는 고객은?

"첫 다섯 고객을 기억합니다. 첫 번째는 미국의 대형 소비재 기업 CEO였습니다. 당시 전 스물세 살이었는데, 그는 저를 놀리곤 했습니다. 제가 뭔가를 프레젠테이션하면 그는 면도날로 수염 깎는 시늉을 했습니다. 면도기를 이용해 본 적이나 있나, 어른이 된 게 맞나 하고 놀리는 것이었어요. 그가 하루는 자기 집에 초대했어요. 갔더니 '내 손자들과 놀아라'고 하더군요. 그래서 저는 '당신에게 저는 컨설턴트가 돼야 하지 않나요?' 했어요. 그랬더니 그가 말하더군요. '나는 53세이지만, 18세의 두뇌를 갖고 있어. 내 얼굴엔 면도날에 벤 상처 자국이 많지만, 난 여전히 18세의 두뇌로 생각해' 하고요. 그 말을 잊을 수가 없습니다. 한번은 한 정유 회사의 주유소에 편의점을 설치하는 일을 도왔습니다. 저는 그게 매우 가치 있는 일이라고 했는데, 그들은 시간을 질질 끄는 것이었어요. 사실 저는 맥킨지를 그만두고, 그 일에 뛰어들고 싶을 정도로 유망한 기회라고 생각했어요. 그들도 그게 큰 기회라고는 생각했지만, 유가가 조금 오르기만 한다면 그 정도의 돈(주유소에 편의점을 설치해 버는 돈)은 푼돈 수준이었던 겁니다. 그 모든 변화를 해야 하느냐, 마느냐? 정답이 무엇인가가 중요한 게 아니라 조직 문화가 중요하다는 것을 배웠습니다. 그들의 야망이 무엇이고, 그들을 움직이는 동기가 무엇인지. 한국의 어느 은행에서도 배웠습니다. 그 은행장이 내게 '우리 조직에서 3~4단계 아래에 있는 직원들을 만나서 인재를 찾아보라"고 부탁했는데, 그 일을 통해서 조직에 파묻혀 있는 정말 중요한 핵심 인재 4~5명을 발견했어요. 그래서 그 은행장이 그들을 잡아서 임원으로 앉혀 성공적인 비즈니스맨으로 키웠죠. 그래서 전 조직에는 늘 인재가 숨어 있다는 것을 알게 됐어요."




















                                                                                                   

























[보도자료 스크랩]한국 직장인 80% 이상 일에 완전히 몰입하지 않아_타워스왓슨_20120725 People Managements


한국 직장인 80% 이상 일에 완전히 몰입하지 않아

- 타워스 왓슨 2012 글로벌 인적자원 연구 결과
- 경영진의 리더십에 대해 신뢰하는 직장인 37%에 불과
- 업무 스트레스 경감, 유연근무 도입에 대한 직장인 요구 커져
- 28%만이 은퇴 후 삶을 위한 재정적 준비가 가능하다고 응답

(2012년 7월 25일-서울) 세계적인 컨설팅기업 타워스 왓슨이 발표한 ‘2012 글로벌 인적자원 연구 (The 2012 Towers Watson Global Workforce Study)’에 따르면 한국 직장인의 84%는 자신의 업무에 지속성 있게 몰입하지 못하는 것으로 나타났다. 또한 경영진의 리더십에 대해 신뢰한다고 답한 직장인 비율이 37%로 스페인, 이탈리아, 아일랜드 등 최근 경제위기로 고전 중인 나라들의 평균(38%)과 유사한 수준에 그쳤으며, 약 22%의 직장인이 2년 내 이직할 가능성이 있는 것으로 나타났다.

한국 직장인 1,000명을 포함, 전 세계 28개 국가, 29개 마켓의 3만2천명이 참여한 이번 연구는 인적자원 관련 국내외 쟁점을 파악하고 조직, 인사, 기업문화에 대한 시사점을 도출함으로써 일하기 좋은 환경 조성 및 지속적 몰입 (Sustainable Engagement) 향상 방안을 제시한다. ‘지속적 몰입’이란 직장인의 업무에 대한 몰입 (Engagement) 외에 몰입을 지속하기 위해 필요한 환경/여건 측면의 지원(Enablement) 및 높은 수준의 정신적/신체적 에너지(Energy)까지 충족된 상태(자료 하단 상세 설명 참조)로, 타워스 왓슨은 이 세 가지 측면이 모두 갖추어진 기업의 재무적 성과가 낮은 직원 몰입도를 보이는 기업 대비 3배 이상 높다고 설명했다.

이번 연구에서 지속성 있게 업무에 몰입하는(Highly Engaged) 한국 직장인은 전체의 16%로, 글로벌 평균인 35% 대비 현저히 낮게 조사되었다. 한국이 속한 아시아권에서 지속적 몰입도가 낮은 국가들은 일본(14%), 홍콩(15%), 대만(15%), 한국(16%)의 순이었고, 중국이나 인도 등 고성장 지역은 약 50% 가량이 지속성 있게 몰입하고 있는 모습을 보였다. 이외에 몰입을 위한 동기부여는 되어 있지만 몰입의 지속성 확보를 위해 필요한 업무 여건/환경이나 에너지 수준에서 문제가 있는 직장인(Unsupported)도 전체의 17%가 되어, 전체적으로는 80% 이상의 한국 직장인이 지속성 있게 업무에 몰입하지 못하고 있는 것으로 나타났다.

이번 연구에서는 인재의 확보 및 유지에 필요한 요인에 대한 분석도 함께 실시했다. 그 결과 한국 직장인 중 고용안정성, 경쟁력 있는 급여, 편리한 근무 위치 등 때문에 지금 다니는 직장에 입사했다고 답한 경우가 가장 많아, 불안한 경제 상황 속에서 직장 선택의 이유는 매우 현실적인 것들임을 보여주었다. 반대로 현재의 직장을 그만둘 것인지 고민을 하게 된다면 어떤 것들을 가장 중요하게 고려하겠느냐는 질문에는 경쟁력 있는 급여, 업무 스트레스, 경력개발 기회 등을 꼽았다. 또한 한국 직장인들의 몰입 성향과 다양한 요소 간의 상관관계를 통계적으로 분석한 결과 한국의 직장에서 지속적 몰입을 가능하게 하는 가장 중요한 요소로는 경영진의 리더십, 조직목표, 스트레스 및 일/생활의 균형 등으로 나타났다.

<한국 직원들 인재 확보 및 인재 유지, 지속적 몰입을 위한 상위 5개 핵심 동인>

순위                      인재 확보   인재 유지       지속적 몰입
     1                                 고용 안정성      경쟁력 있는  급여                  리더십
     2                        경쟁력 있는 급여        업무 스트레스                 조직목표
     3                        편리한 근무 위치        경력개발 기회       스트레스, 일/생활 균형
     4                    좋은 직장으로서의 평판     직속상사와의 관계                직속상사
     5                 의료/건강 관련 복리후생 수준          퇴직연금                   급여

타워스 왓슨 코리아 김기령 사장은 “직원들이 업무에 몰입하지 못하면 기업에 큰 위기로 이어지게 된다. 낮은 몰입도는 낮은 생산성, 높은 비효율성, 약화된 고객서비스와 높은 이직률을 야기하기 때문이다. 이에 지속적인 직원 몰입도 향상을 위해서 직원의 일에 대한 의지가 중요한 동시에 업무 수행을 위한 자원 및 회사의 적극적 근무환경 지원이 중요하다”고 조언했다.

자세한 조사 결과는 다음과 같다.

경영진 리더십에 대한 평가

  • 한국 직장인의 몰입에 가장 중요한 동인으로 분석된 경영진 리더십과 관련, 한국 응답자의 37%만이 경영진이 조직의 리더로서 전반적인 경영을 잘 하고 있다고 답변한 점이 눈길을 끈다. 중요하면서도 부족한 것이 한국 경영진 리더십의 현실인 것이다. 특히 이 비율은 스페인, 이탈리아, 아일랜드 등 최근 경제위기로 고전 중인 나라들의 평균(38%)과 유사한 수준이라는 점에서 심각성을 더한다. 참고로 중국, 인도, 브라질 등 12개 고성장 국가의 경우는 같은 질문에 대한 긍정 응답 비율이 58%에 달했다. 한국이 저성장, 경기침체의 늪으로 빠지지 않고 지속적인 성장의 모멘텀을 유지하기 위해서 인적자원 관리 측면에서 무엇보다 리더십 강화에 신경을 써야 하는 대목이다.
  • 한편 경영층의 리더십을 바라보는 관점은 구성원에 따라 상대적인 특성이 강한 것도 특징으로 나타났다. 몰입도가 낮으며 마지 못해 직장에 다니고 있는 직장인들과 비교해 지속성 있게 업무에 몰입하는 직장인들은 경영진의 역할 수행에 대한 긍정도가 3.4배나 되어 구성원의 몰입도를 높이는 것이 경영진의 리더십 효과성을 높이는 방법임을 시사한다.

직원 가치 제안(Employee Value Proposition)

  • 이번 연구에서 특징적인 결과를 하나 꼽으라면 바로 직원가치제안의 대두이다. 흔히 ‘고용 브랜드’ 등으로 알려지기도 한 직원가치제안이란 ‘기업이 직원에게 제공하는 금전적 보상, 성장의 기회, 기업문화 등 종합적인 가치 및 이에 대한 반대 급부로 직원에게 기대하는 성과와 공헌’을 총칭하는 것으로 한국에서 보편화되기 시작한 것은 그리 오래되지 않았다. 하지만 이번 연구에서 한국 직장인의 41%는 이미 자신이 속한 회사가 공식적인 직원가치제안을 보유하고 있다고 답했다. 이는 글로벌 평균(42%)과도 유사한 수준이다.
  • 더욱 흥미로운 것은 회사가 명확한 직원가치제안을 보유하고 있다고 답한 응답자들과 그렇지 않은 응답자들 간에 다수 설문 영역에서 눈에 띄는 차이가 발견되었다는 점이다. 일례로, “우리 회사는 혁신적 아이디어에 대해 적절히 보상한다”는 질문에 전자의 그룹은 평균 70%의 긍정답변을 한 반면, 후자의 그룹은 15%의 긍정답변을 한 것이다. 이러한 차이는 “우리 경영진은 미래 리더를 효과적으로 육성한다(64% vs. 12%)”, “우리 회사는 충분한 직원 역량개발 기회를 제공한다(63% vs. 15%)”, “고객만족을 위해 필요한 부서간 협조가 원활하다(73% vs. 26%)” 등 거의 모든 영역에서 일관되게 관찰된다.
  • 하지만 한국의 직장인들은 회사가 직원가치제안에 맞게 조직을 운영하고(한국 33% vs. 글로벌 39%), 이를 대외적으로 홍보하는(한국 33% vs 글로벌 40%) 부분에 있어서는 글로벌 평균 미흡하다고 평가했다. 또 시차출퇴근제도, 재택근무, 원격근무 등 유연근무제도를 운영하는 직장에 다니는 직원들은 회사의 직원가치제안을 현저하게 더 긍정적으로 평가를 하지만, “우리 회사 근무제도는 나의 개인적 요구를 충족할 만큼 유연하다”는 질문에 대한 긍정 응답률은 32%에 그쳐 글로벌 평균인 51%에 크게 못 미치는 것으로 나타났다.

인재 확보 및 유지 동인(動因)

  • 한국 직장인들은 직장을 선택 할 때, 고용안정성(56%), 높은 급여(54%), 출퇴근이 편리한 위치(37%)의 순서로 중요시 하는 것으로 나타났다. 안정된 직장 및 급여를 중시하는 것은 글로벌 경제위기 속에서 모든 나라에서 공통적으로 발견됐으나 한국은 글로벌 평균과 비교 시 이와 같은 기본적 요인에 대한 중요도가 더욱 크게 나타났다. 즉, 한국 직장인들은 고용안정성이 중요하다고 답한 비율이 56%였지만 글로벌 평균은 38%이다. 반면 경력개발(한국 18% vs. 글로벌 35%), 스킬개발(한국 14% vs. 글로벌 31%), 도전적 업무 기회(한국 13% vs. 글로벌 28%) 등 요인에 대해서는 글로벌 평균 대비 뚜렷이 낮은 선호도를 보였다. 
  • 직장을 선택할 때 중요하게 고려하는 요인 중 한국의 핵심인재들은(설문 참여자의 약 11%로, “회사의 공식 핵심인재 관리 대상이거나 관리자 육성 프로그램에 참여 중”이라고 답한 참여자), 급여, 근무위치, 유급휴가 등보다는 경력개발 기회, 직무자율성, 조직의 미션과 가치 등을 더 중요시하는 것으로 나타났다.
  • 한국 직장인의 40%는 “현재보다 더 높은 포지션으로 올라가기 위해서는 새로운 직장으로의 이직이 필요하다”고 답변을 했지만, “외부 스카우트 제의가 있어도 현재의 직장을 떠나지는 않을 것”이라는 응답 또한 47%에 달해 신중한 이직태도를 보였다. 2년 내 직장을 옮기게 될 것으로 예상하는 직장인은 22%로 글로벌 평균인 28%보다 다소 낮았다. 하지만 가능하면 현재 직장에 머무르기를 원하나 상황에 따라 이직하지 않을 수 없을 것으로 생각하는 직원이 전체의 17%에 달하고, 핵심인력의 약 15% 정도가 이 그룹에 속하는 것으로 나타나 기업들의 인재 유지 노력이 좀 더 스마트해질 필요가 있음을 시사했다.
  • 한한국 직장인들은 이직을 고민할 때 급여, 업무 스트레스, 경력개발 기회 등을 가장 중요시 하고 있어 급여를 제외하고는 인재 확보 관점의 동인들과는 차이를 보였다. 스트레스가 이직의 고려 요인이라고 답한 한국 직장인은 35%로, 아시아 평균인 24%보다 높게 나타나서 인재 이탈을 막기 위해서는 회사 차원에서 스트레스 경감 대책이 필요함을 보여주었다.

건강과 지속적 몰입과의 관계

  • 글로벌 대비 상대적으로 낮은 한국 직장인의 몰입 수준은 건강 상태와도 상관관계가 있는 것으로 나타났다. 전체 직장인의 22%가 “건강 상에 크고 작은 문제가 있다”고 응답, 글로벌 평균(7%)의 3배 이상으로 나타났다. 하지만 좋지 않은 건강 상태에도 불구하고 한국 직장인들이 지난 1년간 하루 이상 건강 상의 이유로 결근한 비율은 26%로 전세계 평균(58%)의 반도 되지 않는 것으로 조사됐다. 그러나 출근은 하되 건강상의 이유로 직장에서의 생산성 저하를 경험한 한국 직장인(33%)은 전세계 평균(23%)보다 오히려 많은 것으로 나타났다.
  • 또한 적은 인원으로 많은 업무를 처리하면서 한국 직장인의 반 이상이 과도한 스트레스를 호소하고 있다. “나는 직장에서의 과도한 스트레스로 자주 힘들다”고 한 직장인이 51%로 글로벌 평균 대비 13%나 많았다. 한편, 스트레스 경감을 위한 조직적 배려는 부족하다고 생각을 하고 있다. “회사의 근태관리는 나의 필요에 맞게 유연하다”고 한 직장인이 32%에 불과해 글로벌 평균(52%) 대비 현저히 낮았고, “회사가 나에게 기대하는 업무량은 적절하다”고 한 직장인도 38%에 불과했다(글로벌 평균 54%).

은퇴 후 삶에 대한 준비

  • 한국 직장인들이 업무 스트레스에도 불구하고 안정적인 직장을 희망하는 이유는 은퇴 후 삶에 대한 불안과 준비 심리 때문으로 나타났다. 은퇴 후 15년 정도 편안한 생활이 가능한 자금을 마련할 수 있을 것이라고 답한 한국인은 28%에 지나지 않아 글로벌 평균(45%) 대비 매우 낮았다.
  • 지금 직장에서 은퇴할 때까지 근무를 희망하는 직장인이 58%였으나, 상위 직책자들이 은퇴시기를 늦춤에 따라 자신의 승진기회가 제한되고 있다고 답한 직장인도 49%으로 조사되어, 인구 노령화 및 은퇴 후 삶과 관련한 이슈가 단순히 개인 차원의 문제가 아님을 보여주었다.
  • 한편, 지금 직장의 퇴직연금 제도에 만족하는 직장인은 30%에 불과해, 전 세계 평균인 46%보다 낮았으며, 안정적인 퇴직연금을 위해 월급에서 더 많은 금액이 공제되어도 상관 없다고 답한 직장인이 61%나 되어 기업들이 좀 더 구성원들의 필요에 부합하는 퇴직연금 운영을 고민할 필요가 있음을 보여주었다.

지속적 몰입(Sustainable Engagement)이란

‘지속적 몰입(Sustainable Engagement)’이란 직장인의 몰입(Engagement), 업무 지원(Enablement), 에너지(Energy)의 세 가지 요소가 모두 충족된 상태를 말한다. ‘몰입’은 직장인들이 높은 소속감을 갖고 조직 성공을 위해 자발적으로 공헌 하려는 동기가 부여된 상태를 뜻하며, ‘업무 지원’은 직장인들이 효율적, 생산적으로 일할 수 있도록 제반 환경 및 제도가 갖춰진 것을 의미한다. ‘에너지’는 직장인들이 업무에 몰입할 수 있도록 최적의 신체적, 정서적, 사회적 상태를 유지하고 있음을 뜻한다.

타워스 왓슨 2012 글로벌 인적자원 연구에 관하여

타워스 왓슨의 글로벌 인적자원 연구는 한국 직장인 1,000명을 포함 전 세계 29개 국가의 다양한 업종 및 직무에 종사하는 3만 2천 명의 직장인들을 대상으로 했다. 설문은 2012년 3월 온라인 방식으로 진행되었으며, 분석 결과는 +/- 1% 오차한계를 가지고 있다. 이 연구는 직원 확보, 유지, 몰입, 생산성에 영향을 주는 변화하는 직원 성향을 측정함으로써, 기업들이 다양한 직원 유형과 직원들의 업무 성과에 영향을 미치는 요인들에 대해 이해할 수 있도록 설계되었다.

  • 조사분야: 인재 확보, 인재 유지, 지속적 몰입도. 그 외 보상, 퇴직, 리더십, 경력 개발 등 다양한 영역의 주제를 포괄
  • 대상국가: 한국, 미국, 캐나다, 아르헨티나, 브라질, 멕시코, UAE, 벨기에, 프랑스, 독일, 아일랜드, 이탈리아, 네덜란드, 러시아, 스페인, 스웨덴, 스위스, 터키, 영국, 호주, 중국, 홍콩, 인도, 인도네시아, 일본, 말레이시아, 필리핀, 싱가폴, 타이완 등 총 28개 국가 29개 마켓

 


[파일업로드]2012년 신입/경력사원 채용실태 특징조사_한국경영자총협회_201209 People Managements

 

       한국경영자총협회의「2012년 신입/경력사원 채용실태  특징조사」결과

 KEF_201209.hwp


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